Transformation digitale : quand la génération X prépare le terrain à la génération Y           

•                         Les entreprises n'ont pas le choix. Elles digitalisent leur activité, leur process et leurs modes de management. Et contrairement aux idées reçues, ce ne sont pas les jeunes générations qui se cachent derrière cette tendance.

D’après une récente enquête réalisée par Forrester Consulting[1], les prédécesseurs de la génération Y (les membres de la génération X nés entre les années 60 et le début des années 80) sont les principaux influenceurs, architectes et moteurs de la transformation digitale en entreprise. Ceux-ci ouvrent ainsi la voie à leurs cadets qui, à long terme, recueilleront les nombreux bénéfices de l’entreprise digitale.

L’étude indique que les entreprises désireuses d’optimiser leurs efforts de transformation digitale doivent accorder davantage d’attention aux différentes générations qui composent leur équipe dirigeante (et équipe dirigeante en formation). Sur quels atouts de chaque génération doivent-elles capitaliser pour maximiser le potentiel d’innovation et le succès de l’entreprise ?

Adopter pleinement le digital

Une approche dictée par la transformation exige des entreprises qu’elles adoptent un éventail de stratégies digitales au service de leurs clients, fournisseurs, partenaires et employés. Concrètement, cela veut dire faciliter le changement dans l’organisation et l’adaptation aux fluctuations des demandes des clients et à la lutte avec des concurrents existants ou nouveaux venus.

Cette révolution digitale, appelée "ère du client", a un impact sur la façon dont les entreprises pensent et construisent leur succès. Prenons l’exemple d’un client qui appelle une entreprise pour poser une question sur un produit. Il reçoit en réponse un SMS avec un lien l’amenant vers une page web mobile où il peut commander ce qu’il souhaite en cliquant simplement sur "Acheter", sans avoir à répéter aucune des informations déjà communiquées par téléphone au service client. Cela constitue une illustration parfaite de l’évolution digitale de l’entreprise.

La génération X plus consciente des impacts

Comment une entreprise entame-t-elle son parcours digital ? A première vue, le Directeur général, épaulé par d’autres responsables de l’entreprise, est le plus à même de mettre cette transformation en route, en alignant la stratégie et les technologies pour améliorer l’innovation, la satisfaction client, le chiffre d’affaires ainsi que l’efficacité et la compétitivité de l’entreprise. Or, selon l’étude, les plus solides champions en son sein se trouvent parmi les leaders de la génération X.

Interrogés sur ce qu’ils pensent être les principaux moteurs de la transformation digitale, les baby-boomers sont les plus enclins à citer la "croissance du chiffre d’affaires" comme l’une des motivations, tandis que les membres de la génération X mettent davantage l’accent sur la manière dont le changement digital peut améliorer le fonctionnement de l’entreprise elle-même.

51 % des membres de la génération X ayant répondu à l’enquête déclarent que l’amélioration des délais de mise sur le marché est un moteur de changement, contre 42 % des baby-boomers et à peine 30 % des membres de la génération Y. Les membres de la génération X sont également bien plus nombreux à penser que la transformation est motivée par un désir de stimuler l’innovation et la commercialisation de nouvelles offres (47 %, contre 32 % des baby-boomers et 37 % des membres de la génération Y) et de créer une expérience client transparente et harmonisée entre les différents canaux (49 %, contre 32 % et 34 % respectivement).

La génération X, non seulement comprend ce qui motive la transformation digitale et comment en mesurer le succès, mais elle appréhende aussi clairement les impacts de cette transformation sur différents aspects de l’entreprise.

Donner le pouvoir aux employés

Tandis que les membres de la génération Y sont plus enclins à comprendre les avantages de la transformation digitale aujourd’hui, ce sont ceux de la génération Y qui bénéficieront de bon nombre d’entre eux sur le long terme, d’un point de vue non seulement commercial mais aussi culturel. Les plus jeunes employés ont plus de chances que les autres de reconnaître que le changement digital contribue à améliorer la satisfaction du personnel et la culture d’entreprise.

Disposant de ces informations, écrit Forrester, les entreprises peuvent favoriser le succès de la transformation en promouvant des membres de la génération X, férus de digital, à des postes plus élevés dans la hiérarchie, tout en prenant soin d’associer la génération Y aux décisions touchant à l’avenir.

Un groupe possédant les compétences et la mentalité spécifiques nécessaires pour mener le changement digital dans une entreprise est constitué des responsables technologiques de la génération X, qui affichent de solides connaissances métiers et capacités techniques. Il convient toutefois de faire sortir ceux-ci des départements informatiques pour leur faire intégrer les équipes dirigeantes et opérationnelles de façon à promouvoir les compétences pluridisciplinaires indispensables à la conduite des changements futurs dans l’entreprise. Les membres de la génération X, qui sont les leaders de la transformation digitale, mettent en place ces processus destinés à assurer demain le succès de la génération Y.

Une meilleure compréhension des atouts spécifiques des différentes classes d’âge peut contribuer à multiplier les chances d’une transformation digitale fluide au service de la compétitivité de l’entreprise, pour aujourd’hui et pour demain. C’est bien chaque composante de l’entreprise qui doit apporter sa pierre au succès du processus de transformation digitale pour obtenir un maximum d’impact et mettre l’entreprise en position de réussir.

Todo list 2017 : retailers, vos 4 chantiers structurants de l'année           

                        Fini le temps des grandes innovations. Mais en matière d'expérience d'achat, d'offre ou d'organisation logistique, des dispositions sont à prendre. 

Un certain nombre de technologies ont émergé en 2016 qui vont tôt ou tard devoir être prises en compte par les distributeurs. L'intelligence artificielle et le machine learning, la réalité virtuelle et augmentée, les chatbots et le commerce conversationnel… Démarrer tôt la courbe d'apprentissage sur ces innovations peut bien sûr être intéressant. Néanmoins, le temps des grandes innovations qui bouleversent le secteur du retail tous les deux ans est sans doute révolu. Dans leur feuille de route digitale 2017, nous recommandons donc aux distributeurs de se concentrer sur des chantiers véritablement structurants.

E-réservation et ship-from-store

Face à la domination croissante des grandes marketplaces, l'e-réservation a marqué 2016 comme le nouveau grand levier de croissance des ventes en ligne et de génération de trafic en magasin pour les retailers. Une simple requête Google "e-réservation" le confirme : en particulier dans la mode et le sport, les enseignes misent sur ce dispositif qui, dans leurs ventes, prend rapidement le pas sur le click&collect. Celles qui ne le font pas encore feraient bien d'adopter rapidement cette arme anti-pure player. Comment ? Avec un outil permettant de connaître les stocks magasins en temps réel.

Pour les enseignes qui ont déjà achevé leurs déploiements web-to-store, un autre chantier se profile, qui occupe nombre de retailers américains depuis deux ou trois ans : le ship-from-store. En France, on voit depuis 2015 dans la mode des marchands proposer de la livraison par coursier sur Paris et La Défense. L'alimentaire et les courses du quotidien sont venus ensuite, toujours en région parisienne. Franprix a dégainé le premier avec Cdiscount, puis Amazon avec l'entrepôt parisien de Prime Now, et enfin Carrefour avec sa Livraison Express. Globalement, il "suffit" de plugger à ses points de vente une solution de coursiers à la demande pour pouvoir proposer la livraison le jour-même. Le coût unitaire de ce type de livraison n'est bien sûr pas adaptéà tous les modèles. Mais nul besoin dans ce cas de faire appel à des coursiers. En Ile-de-France, en région Nord en en Champagne, Boulanger utilise aussi ses magasins comme stocks déportés, pour livrer et installer dès 7 heures les articles commandés jusqu'à 22 heures la veille, y compris de gros électroménager. A la clé : une belle accélération de ses ventes en ligne.

Ce levier est d'ailleurs suffisamment efficace pour que les pure players eux-mêmes réfléchissent à déporter leurs stocks au plus près de leurs acheteurs. Ooshop utilise depuis deux ans l'espace logistique urbain des Cordeliers, au cœur de Lyon, pour livrer les quartiers environnants. Auchandirect a, lui, mis en service cet automne un entrepôt à Chilly-Mazarin qui lui permet de livrer la capitale en 6 heures sur 18 000 références. Selon nos informations, plusieurs pure players, dans la mode notamment, étudient l'opportunité de disposer de stocks en centre-ville.

Optimiser la supply chain

Commandes en ligne mises à part, le digital peut aussi aider les enseignes à optimiser l'approvisionnement de leur réseau de magasins. Plusieurs enseignes (Mr Bricolage, Leroy Merlin, Tape-à-l'Oeil...) utilisent des solutions de big data pour prendre en compte des données aussi variées que les prévisions de ventes locales, la place dans les remises et les tournées des camions pour décider "combien d'exemplaires de quelles références envoyer où". Une brique très utile en amont des dispositifs web-to-store et ship-from-store, mais aussi parfaitement efficace en soi, pour augmenter les ventes du réseau.

Ce type de réflexion pousse d'ailleurs à imaginer qu'à terme, on rapproche les supply chains (et les options de livraison proposées aux acheteurs) de l'alimentaire et du non-alimentaire. Aux Etats-Unis, les camionnettes Amazon Fresh sont aussi employées pour transporter des colis non-alimentaires. Les grands retailers comme Carrefour ou Auchan, qui veulent utiliser la récurrence des courses alimentaires pour pousser les consommateurs à commander en ligne davantage de non-alimentaire, y trouveront peut-être matière à mieux articuler les deux offres sur leur portail.

Faire progresser l'expérience d'achat sur mobile

Le temps passé par les consommateurs sur leur smartphone a doublé en deux ans. A Noël, le mobile était même devenu le principal accès à Internet de 47% des cyberacheteurs français, selon la Fevad. Ce canal vaut maintenant 25% du volume d'affaires des plus gros sites marchands, pour un panier qui n'est plus que 20% inférieur à leur panier moyen global. Bref, il n'est plus temps de tergiverser. De toute urgence, il convient d'améliorer l'expérience d'achat sur mobile qui reste encore moyenne chez bon nombre de marchands.

Parmi les étapes les plus problématiques, l'identification de l'acheteur (ou la création de compte), véritable bête noire de l'achat sur mobile, juste devant le paiement. Les pistes ne manquent pourtant pas pour clarifier la présentation des options d'identification, optimiser et raccourcir les formulaires ou encore adapter au mobile la gestion de la récupération du mot de passe. Quant à la personnalisation et au marketing prédictif qui, sur desktop, devraient prendre une ampleur inégalée à partir de cette année, ils devraient logiquement se révéler encore plus judicieux sur ce canal.

Plus largement, le mobile est encore loin d'avoir livré son dernier mot. Parmi les axes à creuser, déverrouiller son potentiel en magasin, qu'il s'agisse de marketing indoor, d'analytics in-store, de fidélité ou encore de paiement. C'est en 2017 qu'on devrait par exemple voir Apple Pay exploser en boutique, en permettant de payer d'une simple pression du doigt. Mais aussi surveiller de près les spécificités du m-commerce chinois qui, entre WeChat et QR codes, parvient à tirer le meilleur des petits écrans, à grand renfort aussi de retailtainment.

In fine, faire évoluer l'offre elle-même

Une tendance de fond plus lourde pourrait venir bousculer les retailers dans les années à venir. En donnant à chacun accès à une information riche, le digital suscite de nouvelles demandes. Le bio n'est plus une lubie de bobos adressable par le seul marketing, "c'est le signe d'une exigence de traçabilité, de certification par des tiers et d'envie de protection du terroir, qui constitue une vraie demande générale", remarque Michel-Edouard Leclerc, qui s'attend au même phénomène sur le non-alimentaire. "Les appareils électroménagers de consommation courante, par exemple, devront être plus sûrs, plus durables et plus fun !" Pour ce grand patron, les distributeurs et les industriels vont devoir remettre à niveau toute l'offre de produits courants à l'aune de ces nouvelles exigences.

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Au NRF Big Show, analytics et IA en force, robots et chatbots en approche           

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•            Les distributeurs de la planète sont depuis hier rassemblés à New York pour le plus gros événement mondial consacréà l'innovation dans le retail. Reportage.

Il est 8 heures en ce dimanche ensoleillé et une foule nombreuse a bravé l'hiver newyorkais pour se rendre au Javits Center où débute la grand-messe mondiale du commerce : le Retail's Big Show, organisé par la National Retail Federation (NRF). Ces bataillons entiers de professionnels de la distribution remplissent d'abord une "salle" de conférence de 5 000 places, dont on peine à voir le bout.

Réalité augmentée et virtuelle ? 11 exposants. Robots ? 6 exposants. Chatbots ? 4 exposants. Pas encore l'explosion, donc

Les présidents de Walmart, Macy's et Ashley Stewart lancent les débats. Comment le secteur, qui emploie quasiment un Américain sur quatre, doit-il former, attirer et retenir les talents, pour absorber aussi bien sa croissance que sa transformation technologique ? Pendant une heure, Terry Lundgren (Macy's) et Greg Foran (Walmart) éludent pudiquement les milliers de suppressions de postes à l'œuvre dans leurs réseaux de distribution (17 000 pour le premier, 7 000 pour le second). James Rhee, président exécutif d'Ashley Stewart, est sans doute le mieux placé pour livrer sa recette. "On acquiert et retient ces talents de la même façon que des clients : par les valeurs. Insuffler ces valeurs jour après jour dans l'organisation est même devenu ce qui m'occupe le plus", remarque-t-il.

Vont pendant trois jours leur succéder des dizaines d'intervenants prestigieux, patrons du retail et de prestataires technologiques, incontournables et nouvelles étoiles montantes. Car si la convention met en scène depuis plus de cent ans ce que les Etats-Unis font de mieux en matière de retail, l'innovation du secteur est aujourd'hui entièrement infusée de digital. Et comme la grande force des enseignes US est d'être accros au test&learn, les 580 exposants s'en donnent à cœur joie pour démontrer la pertinence et l'efficacité de leurs solutions aux 33 000 visiteurs de cette édition, venus de 95 pays.

Au NRF Big Show, le gigantisme est de mise. © F.Fauconnier / JDN

L'occasion d'ailleurs de vérifier où en sont les technologies annoncées comme les prochaines révolutions du retail. Réalité augmentée et virtuelle ? 11 exposants. Robots ? 6 exposants. Chatbots ? 4 exposants. Pas encore l'explosion, donc, même si ces sociétés sont les stars de l'innovation lab. On y voit par exemple le français Augment, qui affiche 200 clients de secteurs variés dans 36 pays, démontrer les applications de sa plateforme de diffusion de produits en réalité augmentée pour les canaux mobiles et e-commerce des retailers. "Notre solution sert aussi d'outil d'aide à la vente pour les commerciaux, qui peuvent par exemple simuler en taille réelle ce que donnerait un frigo Coca Cola dans un espace de vente, comparer différents modèles ou les remplir avec d'autres boissons" explique Sébastien Clément, enterprise executive North America.

Chez Augment, sur la tablette du commercial, s'affiche en surimpression le frigo Coca Cola. © F.Fauconnier / JDN

Quant aux tendances de fond qui émanent des 20 500 mètres carrés du NRF Big Show, elles sont sans doute à chercher du côté de l'analytics, avec 50 exposants, des solutions d'encaissement mobile avec 37 exposants, de la RFID avec 20 exposants, et bien sûr de l'intelligence artificielle et du machine learning, qui sous-tendent un nombre incalculable de solutions dans des domaines variés : personnalisation, recommandation, bots, supply chain, UX, merchandising, prévision des ventes...

La French Tech, rentrée toute auréolée du CES, est également présente à New York grâce au stand tenu par Business France. Parmi les Frenchies qui ont fait le voyage : Alkemics (plateforme de partage de données produits entre les marques et les distributeurs), Content Square (solution d'analyse de l'expérience utilisateur en ligne) et Vekia (solution big data d'optimisation de l'approvisionnement des magasins). Trois pépites aux offres parfaitement alignées sur les besoins des retailers, qui profitent du NRF Big Show pour se faire connaître du marché américain.

Mirakl aussi est sur le stand de la French Tech. © F.Fauconnier / JDN

La richesse de la convention tient évidemment à cet étalage exhaustif des solutions technologiques et des services mis à la disposition des distributeurs. Mais pas moins de 120 conférences permettent également aux visiteurs de bénéficier des retours d'expérience des enseignes les plus avancées et de trouver l'inspiration parmi les projets les plus avant-gardistes. Parmi les incontournables de la première journée, une session présentant les boutiques de ColorJar, Thursday Finest, Claire, Modabox et Obsess, cinq start-up qui révolutionnent la distribution physique chacune à leur façon.

Pour Uber, Point93 et Orchard Mile, la data va progressivement se substituer aux promotions comme levier numéro 1 des retailers

Et le clou de l'après-midi, une table-ronde avec Uber, Point93 et Orchard Mile, dont les représentants expliquent que la data va progressivement se substituer aux promotions comme levier numéro 1 des retailers. Comment ? En personnalisant l'expérience des utilisateurs de façon à optimiser la stratégie de revenus, à améliorer les décisions de merchandising et à accroître la fidélité.

17 heures, les hordes se dirigent vers la sortie l'esprit repu de nouvelles idées. Une centaine de patrons français de l'e-commerce prennent le chemin du consulat, en bordure de Central Park, pour assister à la NRFrench Party de Business France et XRC Labs. Lundi matin, rendez-vous au Javits avec la tête d'affiche 2017 : l'icône des entrepreneurs Richard Branson. A l'heure de la réinvention permanente, le fondateur de Virgin, qui a créé son empire à coups de disruptions dont EMI et British Airways se souviennent encore, expliquera comment bâtir un engagement durable des consommateurs pour une marque.

Un drive Auchan réservé aux salariés Michelin [B. Merlaud]

                                    

Les distributeurs continuent d'explorer la piste du drive "afterwork", destiné aux salariés d'une grande entreprise. Dernière initiative en date : l'ouverture d'un drive Auchan au nord de Clermont-Ferrand (63), réservé aux salariés de Michelin.

L'initiative a été repérée par le site actus-drive.fr.

Le drive est installé en face du site industriel de Ladoux, qui compte plus de 3000 collaborateurs. Local satellite qui ne prépare aucune commande, il est livré tous les après-midi (le drive le plus proche est celui d'Auchan Aubière) et propose des créneaux de retrait calés sur les sorties d'usine et de bureaux : du lundi au vendredi, de 16h30 à 19h30.

En 2015, Auchan a ouvert un site similaire à Nozay (91), au cœur de la Cité de l'innovation d'Alcatel-Lucent (une pépinière de start-ups). Un drive réservé aux entreprises qui y sont installées.

En 2015 également, Carrefour a inauguré un point de retrait (drive piéton) sur le parking de la télévision et de la radio publiques belges. En France, le site drive de l'enseigne propose également aux collaborateurs internes du groupe, à Massy (91), de passer commande pour un retrait sur l'un des parkings du siège. L'an dernier, des tournées desservant des hôpitaux ont été testées, puis abandonnées.

Intermarché, de son côté, multiplie les essais de drive "afterwork" avec ses casiers automatiques. Trois sites ont été installés en 2016 : au siège des Mousquetaires à Bondoufle (91), devant les locaux de Kantar à Chambourcy (78) et sur le parking de la SVA-Jean Rozéà Vitré (35), une usine du pôle Agromousquetaires.

La CFTC sera reçu à 14H30 ce jour...

Chaque organisation syndicale a 1H45 de face à face

avec les représentants de la Direction  Auchan France

Le 2 ème face à face aura lieu

le 31 janvier

En quoi consiste la négociation annuelle obligatoire ?
La négociation annuelle obligatoire (NAO) est imposée par le Code du travail (art. L2242-8) et doit être à l'initiative de l'employeur. Elle concerne les entreprises de plus de 50 salariés et permet de conserver un dialogue entre les salariés et l'employeur. Pendant cet entretien, des thèmes définis par la loi sont obligatoirement abordés (salaires, durée du travail, égalité hommes/femmes...), mais la NAO permet également de mettre en avant des revendications collectives comme la formation professionnelle ou l'organisation des congés payés.

Qui peut participer à la négociation annuelle obligatoire ? Ce sont les délégués syndicaux qui ont la charge de préparer la négociation annuelle obligatoire. Dans les plus grandes entreprises, plusieurs syndicats peuvent être représentés, au moins deux délégués si plusieurs organisations sont appelées à participer. Les salariés de l'entreprise peuvent se présenter s'ils sont rattachés à une délégation. Le temps accordéà la négociation annuelle obligatoire est considéré comme un temps travaillé et non décompté du crédit d'heures des représentants syndicaux.
Quels sont les thèmes abordés ? Plusieurs thèmes sont obligatoirement abordés lors de la NAO. Les salaires, la durée et l'organisation de travail ou les demandes de travail à temps partiel forment un premier sujet global de discussion. Les échanges tournent également autour de l'insertion professionnelle et le maintien des travailleurs handicapés. Les mesures concernant l'égalité hommes/femmes au sein de l'entreprise restent un sujet obligatoire pour réduire l'écart de rémunération souvent constatée et lisser les conditions d'accès à l'emploi par exemple.

Un premier test tout en contrastes pour Auchan Supermarché[B. Merlaud]          

                                    

 

Le premier Auchan Supermarché ouvert par le groupe souffle le chaud et le froid. Ambitieux sur le frais, il fait pourtant de sacrés compromis à la coupe. Percutant sur la promo, il est néanmoins peu bavard. Capitalisant sur l’enseigne unique, il organise finalement peu le cross-canal. Une subtile question de dosage, déterminante pour envisager la duplication.

L’ouverture du premier Auchan Supermarchéà Saint-Germain-lès-Corbeil (91), le 25 janvier, marque le départ d’une vague de tests. Comme Linéaires l’avait révélé, 14 Simply Market, dans des configurations et des régions différentes, vont servir àétalonner le nouveau concept de supermarché d’Auchan Retail France, avant son déploiement.

Saint-Germain-lès-Corbeil est donc davantage un laboratoire qu’une vitrine. A ceci près, néanmoins, qu’il a bénéficié d’une lourde transformation (deux mois et demi de travaux, trois semaines de fermeture), bien au-dessus de l’investissement moyen que le distributeur pourra se permettre pour chacun de ses supers.

L'originalité de Simply Market

Le premier Auchan Supermarché est doté d’un look séduisant et moderne, avec son habillage noir et son grand carrelage au sol. Le distributeur tire un trait sur les partis pris qui faisaient l’originalité de Simply Market. La dichotomie très marquée entre des univers "à forte implication émotionnelle" (fruits et légumes, boucherie, vins, bébé, beauté) et le reste du PGC-frais LS, traité de façon discount, s’était affaiblie au fil des ans : elle a désormais totalement disparu. La même déco moderne est de mise partout. Ce qui n’empêche pas Auchan Supermarché de capitaliser sur des univers puissants.

La zone marché est le poumon du super de Saint-Germain-lès-Corbeil. Dans une perspective dégagée, les fruits et légumes à plat accueillent les clients dès l’entrée. L’offre s’enrichit d’une fraîche découpe réalisée sur place (en labo), d’une machine à presser les oranges, d’un bar à olives et fruits secs. Des herbes fraîches coupées et du mesclun en vrac, nébulisés, sont proposés. La boucherie coupe est équipée d’une cave de maturation, la marée est nébulisée et dispose de son vivier. Le stand traiteur, outre la rôtisserie, côtoie un distributeur de soupes. La boul-pât cède à la mode des viennoiseries et beignets vendus en vrac.

Voilà pour les investissements sur le frais. Mais en même temps, le fromage coupe reste en 100% frais-emballé. Charcuterie coupe et traiteur coupe sont en réalité réduits à la portion congrue. La boucherie coupe se cantonne aux spécialités élaborées. Bref, autant de stands qu’il sera facile de faire sauter quand il s’agira de convertir des Simply Market à plus petit potentiel.

Du personnel en front de vente

La cave et, surtout, l'espace beauté sont les autres univers marquants du concept. Deux rayons pour lesquels Auchan investit dans du personnel en front de vente : une conseillère beauté et un sommelier sont présents cinq jours par semaine dans le magasin. Au total, d'ailleurs, 11 collaborateurs supplémentaires ont été recrutés par le supermarché pour faire tourner le nouveau concept.

En épicerie, le distributeur teste des montées en gammes spectaculaires et des assortiments pointus. Histoire évidemment de valoriser le panier moyen. En frais, en revanche (risque de casse oblige), l'enseigne se montre beaucoup plus mesurée dans ses assortiments. Quelques offres en vrac font écho à l'engagement historique des hypers du groupe, mais sans rien reprendre du concept Self Discount, absent du super. Pas d'univers bio non plus, l'offre étant dispersée en rayons.

La convergence d’enseignes, chez Auchan, s’assortit d’une convergence des promos, dans une logique gigogne. Une synergie qui permet à Auchan Supermarché, tout comme d’ailleurs à la proxi My Auchan, de proposer quelques prix canons, judicieusement placardés dans le magasin. Mais le regroupement des promos PGC dans un espace unique, pour libérer les TG et gagner en impact, manque encore d’emphase. Il mériterait un balisage plus spectaculaire et, surtout, une implantation plus centrale (il est relégué au fond du magasin, entre la barre trad et la cave).

Les synergies cross-canal, quant à elles, sont encore balbutiantes. Auchan met le paquet sur la communication dans le magasin, rappelant sur des écrans toute la richesse de l’offre de son site auchan.fr, mais sans lien direct avec les rayons du supermarché. Combien de clients iront passer une commande sur la borne installée à l’accueil, ou sur les tablettes mises à disposition dans le petit espace "détente" ? Il est plus tentant d’imaginer, en revanche, que pour les temps forts de l’année (jardin au printemps, foire aux vins, jouets de Noël, etc.), les catalogues des hypers Auchan servent à passer commande pour retirer ensuite ses colis à l’accueil. Comme le fait déjà My Auchan.

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Auchan Holding emprunte 600 millions d’euros pour financer son expansion et la modernisation de son parc

La holding du distributeur Auchan vient de procéder à une émission obligataire à 5 ans qui va servir à financer la croissance des différentes entités du groupe, et la remise à niveau des magasins et centres commerciaux.

L'ex groupe Auchan regroupe l'activité distribution avec Auchan Retail, l'immobilier commercial avec Immochan et l'activité banque sous la marque Oney

 

Auchan Holding vient de faire un appel -réussi- auprès d’investisseurs, et a bouclé une émission obligataire d’un montant total de 600 millions d’euros. Cet emprunt à 5 ans, effectué le 31 janvier, « a été sur-souscrit près de 3 fois » indique le groupe. « Cette opération financière permet à Auchan Holding de maintenir ses conditions de financement à un niveau très intéressant. Ce montant sera dédié tant au financement de l’expansion d’Auchan Retail, d’Immochan et d’Oney dans le monde, qu’à la modernisation du parc existant de magasins et de galeries commerciales » complète Auchan Holding. L'entreprise fait (entre autres) face à d’importants projets de refonte du parc de magasins, avec le lancement il y a quelques mois d’une politique de convergence des enseignes sous une marque unique (Auchan), déclinée dans chaque pays.

Auchan Holding, dont le chiffre d’affaires HT consolidéétait de 54,2 milliards d’euros à fin 2015, est notée BBB+ / stable »à long terme par l’agence Standard & Poor’s, qui avait légèrement dégradé la note prédente en avril 2016, devant les difficultés du groupe sur ses marchés clés européens.

Les souvenirs du premier directeur d’Auchan Roncq

Philippe Duprez fut premier directeur du magasin Auchan Roncq, ouvert il y a cinquante ans. PHOTO hubert van maele

                

                    Le premier patron                                    

Philippe Duprez était patron d’une entreprise textile à Tourcoing. Rien ne le prédestinait au commerce, mais il avait connu un certain Gérard Mulliez chez les Scouts et partageait leurs séjours au ski. «                      Un jour, il me proposa de prendre la tête d’Auchan Roncq. J’ai eu beaucoup de difficultés à accepter car ce n’était pas le même métier et j’avais l’impression d’abandonner ceux de mon entreprise. Mais finalement, j’ai tenté l’aventure !                     » Philippe Duprez est embauché en août 1966. Il est formé pendant six ou sept mois à Auchan Roubaix.

En 1967, il coordonne les travaux. «                      C’était un pari, on voulait réussir car nos associés textile ne comprenaient pas pourquoi on s’intéressait à la distribution. C’était une aventure formidable mais j’avais eu la chance de recueillir le témoignage de Gérard Mulliez qui revenait des États-Unis. Il était sûr que c’était ce qu’il fallait faire.                     »

Le premier jour                                    

Philippe Duprez recrute ceux qui feront vivre Auchan. «                      Avec le début de la crise du textile, nous avons pu facilement recruter du personnel souple, habitué au travail, qui s’adapta très vite à leur nouveau métier bien différent.                     » Commencé en janvier 1967, l’hypermarché ouvre ses portes en août 1967. «                      Et là, on ne s’attendait pas à ce qu’il y ait autant de monde. Cela a été de la folie.                     »

Ce jour-là, Maurice Schuman, ministre, lui remet le… permis de construire. Vu l’engouement, Philippe Duprez et Gérard Mulliez décident d’agrandir le magasin. Et Auchan Roncq ne séduit pas que les consommateurs. «                      Nous avons été reçus par le maire communiste de Roncq, Alphonse Lœul. Il a ouvert le champagne en disant : «C’est bien la première fois que des communistes saluent les intérêts capitalistes !                     » Dans les années qui suivent, des cars sont affrétés de Belgique ou de certains quartiers de Tourcoing pour venir jusque Auchan Roncq, temple de la modernité.

                    Les premières hostilités                                    

Mais l’ouverture d’Auchan Roncq ne plaît pas à tout le monde. «                      Certains fournisseurs ne voulaient plus nous livrer considérant que l’on cassait trop les prix au préjudice des détaillants. J’ai assisté impuissant devant certains fournisseurs qui, tous les matins, avec leur équipe et dès l’ouverture du magasin, venaient vider les rayons de leur marchandise, payer aux caisses, et empêcher nos clients de les acheter.                     »

Philippe Duprez raconte même que certains garagistes refusent de venir en aide à certains automobilistes en panne. «                      Ils demandaient d’abord où ils avaient pris leur essence. S’ils répondaient Auchan, le garagiste disait «la panne c’est normal, ils coupent l’essence avec de l’eau !»                                           » Enfin, il y a les clous de tapissier sur le parking pour crever les pneus sur le parking. Une légende raconte même que Gérard Mulliez les ramassait pour les remettre en rayons.

                    Les premières menaces                                    

Philippe Duprez s’en souviendra toujours, c’était un samedi, il était 15 h 40. « Ma secrétaire a reçu un coup de téléphone pour lui dire que le magasin sauterait à 17 heures ! » Le directeur appelle le commissaire qui ne se démonte pas. «                      Il m’a dit : il faut tenir car si vous fermez ce samedi, vous fermerez tous les autres samedis.                     » Un plan d’évacuation est tout de même mis en place mais les clients ne sont au courant de rien. «                      Le stress était affreux.                      À 16 h 55, le commissaire m’a dit : «Il faut descendre dans le magasin» et une fois dans les rayons, il m’a répété : «Si vous sautez, je saute aussi».                     »

Et personne n’a sauté mais cette alerte à la bombe se répétera à maintes reprises. Philippe Duprez recevra même des menaces de mort, des cercueils… jusqu’à une demande de rançon. «                      On nous a annoncé que les yaourts allaient être empoisonnés si on ne payait pas. Ils nous ont dit la somme et demandé de la déposer dans des boîtes en carton à certaines caisses.                     » Là, des pandores remplacent les caissières. «                      Le problème, c’est qu’ils avaient encore la marque de leurs képis sur le front…                      », rigole Philippe Duprez. Est-ce cela qui a fait fuir les maîtres chanteurs ? Ils ne sont pas venus… «                      J’ai même reçu des cercueils par courrier.                      On n’a jamais su si ces hostilités venaient des petits commerçants mécontents ou des poujadistes qui étaient à la mode à cette époque.                     »

Les premières caissières                                    

Avec leur blouse et leur énorme caisse, elles ont été les pionnières de la grande distribution. «                      Elles représentaient quand même 20 % du personnel. Au début, on ne leur a prêté forcément beaucoup d’attention. Mais nous nous sommes vite rendu compte qu’elles avaient une influence prépondérante sur le commerce. Parce que c’était à elles que les clients signalaient ce qui n’allait pas.                     »

Autant hypermarché que magasin du quartier des Orions, ces caissières fidélisent les clients. «                      Il fallait absolument valoriser leur travail et leur permettre de concilier travail et vie de famille.                     » Philippe Duprez imagine une organisation « par îlot ». «                      Ainsi, elles s’organisaient entre elles en fonction des moments de pointe.                     »

La première ménagerie                                    

C’est le souvenir de beaucoup de clients. À l’ouverture, une ménagerie est installée (à la place de l’actuel Flunch). «                      C’était autant un zoo qu’une ménagerie. C’était pour vendre et pour amuser les enfants. Mais cela nous a donné tellement de soucis. Il y avait même un petit lion qui, malheureusement, n’a rien trouvé de mieux que de s’étouffer en mangeant sa couverture.                     »

Mais il y avait surtout un singe… très malin. Phlippe Duprez en rit encore. «                      Une nuit évidemment entre samedi et dimanche, ce singe a réussi à ouvrir sa cage, mais il a également réussi à ouvrir les autres cages.                     » Résultat : oiseaux, serpents, lapins s’éparpillent dans les rayons. «                      On a dû rattraper tout le monde. Quelle histoire ! Mais quand on a fait l’inventaire, il nous manquait deux serpents ! Et six mois après, en plongeant dans un bac textile, une cliente en a ressorti un serpent. Ah, quelle histoire ! Elle s’est mise à hurler. On l’a réconfortée et on lui a payé son caddie.                     » Finalement, la ménagerie est fermée quelque temps plus tard. «                      C’était pas très hygiénique, ça sentait l’urine, il valait mieux arrêter !                     »

Les premières bananes                                    

Dans les premiers mois de l’ouverture, les dirigeants d’Auchan Roncq ont une idée : ne pas passer par des intermédiaires pour le commerce de bananes. Résultat, ils font venir un wagon entier de bananes… jusqu’au parking d’Auchan Roncq. «                      C’était la folie. Une montagne de bananes ! Quelle folie. Nous avons tenu six mois et ensuite on a arrêté.                     »

«Le centre-ville n’a pas su s’adapter»

Philippe Duprez est Tourquennois et fier d’être Tourquennois. Accusé par les petits commerçants lors de l’ouverture de l’hypermarché de vouloir les couler, il a quand même assisté au déclin du petit commerce à Tourcoing et à la bonne santé du commerce roncquois.

«                      Petit à petit avec l’arrêt des filatures, l’augmentation des charges, du chauffage, des frais de personnel... les grands bourgeois ont quitté Tourcoing pour acheter un lopin de terre à Roncq, Bondues, Mouvaux... Toutes les maisons bourgeoises ont été rachetées par des organismes ou administrations et assez vite, il n’y a plus eu de gens avec du pouvoir d’achat pour acheter.                

Et puis il n’a jamais été simple de circuler à Tourcoing. On était dans une nasse, on sait entrer mais pas sortir. Et les commerçants tourquennois étaient très conservateurs. Une fois, j’ai voulu faire réparer ma montre, je suis arrivéà 12 h 05, c’était fermé. Fermé au moment où les gens sont en pause-déjeuner. Tourcoing a donc perdu sa «bonne clientèle». Or il y avait des poissonneries, des grandes boulangeries...                

Alors on a vu des gens arriver à Auchan Roncq où ils avaient tout sous le même toit. Pourtant j’ai essayé d’inciter les commerçants tourquennois à s’adapter, mais ils n’ont pas réussi à se mettre d’accord. C’est un vrai regret pour moi qui suis Tourquennois. Les commerçants auraient pu profiter de l’attractivité qu’a créée Auchan Roncq. Cela n’a pas marché alors qu’à Roncq, cela a été une vraie réussite.                     »

Fish and Mix, le nouveau concept marée d'Auchan [B. Merlaud] Linéaires

 

 

 

Auchan teste un nouveau concept de vente assistée au stand marée : un "bar à papillotes" baptisé Fish and Mix. Le client choisit le poisson, les ingrédients qu'il veut y ajouter, l'assaisonnement et repart avec sa papillote prête à cuire.

Le concept a fait son apparition dans l'hypermarché d'Englos (59) en octobre dernier. Avec des résultats suffisamment intéressants pour qu'Auchan l'installe ensuite à Cambrai (59) début janvier puis à Val d'Europe (77) la semaine dernière.

L'offre Fish and Mix cumule pour elle l'attrait de la personnalisation de la recette et un prix à la portion à la fois attractif et directement lisible. La papillote est vendue 1,50 à 2,50 euros. À la maison, elle se place au four traditionnel ou au micro-ondes.

Le "bar"à papillote étant organisé sur une table roulante, il peut être monté pour des animations ponctuelles.

Vianney Mulliez transmet la présidence d'Auchan Retail à Régis Degelcke

Pour permettre à Auchan Retail d’aborder une nouvelle étape de son histoire, Vianney Mulliez transmet la présidence du conseil d’administration à Régis Degelcke

Après 11 ans de présidence, Vianney Mulliez a souhaité la mise en place d’un nouvel accompagnement d’Auchan Retail pour les années à venir. Il a remis son mandat à la disposition du Conseil d’administration.

Il sera proposé au Conseil d’administration d’Auchan Retail et au conseil de surveillance Auchan Holding du 8 mars la nomination de Régis Degelcke en remplacement de Vianney Mulliez.

 

COMMUNIQUE DE PRESSE