Adrian De  San  IsidoroJDN

Nés à partir de 1995, les successeurs de la génération Y ne vont pas tarder à débouler dans les bureaux… et à chambouler pas mal d'habitudes.                        

Rythmes plus souples, hiérarchie pyramidale dynamitée, dématérialisation des postes... Les premiers Z nés en 1995 arrivent en stage et changent déjà les règles du jeu dans l'entreprise. Comment se préparer à les accueillir pour réussir à les intégrer ?

"Il vaut mieux leur donner des objectifs et les laisser travailler par eux-mêmes"

Règle numéro un : ne cherchez pas à les canaliser. Les jeunes issus de la génération Z ne supportent pas d'être marqués à la culotte par leur supérieur. Supérieur ? Un mot qui suscite l'hostilité chez eux : "Ils détestent la hiérarchie et les ordres : ce sont des free-lance nés", assure Eric Delcroix, conseil en entreprise, qui tient une revue de presse mondiale sur la génération Z, consultable sur son site. "Il vaut mieux leur donner des objectifs et les laisser travailler par eux-mêmes : vous verrez, ça marche !"

Alexandra Gaudin, DRH de l'agence de communication Australie, qui a signé quatre contrats professionnels de Z, confirme : "Ils sont dans l'attente de nouveaux défis : je leur confie régulièrement des missions ponctuelles en plus de leurs objectifs à tenir sur un an et demi. Il faut les challenger en permanence pour ne pas les ennuyer !" Campagne d'affichage à gérer en un mois, opération de communication sur les réseaux sociaux à piloter pendant deux semaines... Ces responsabilités supplémentaires, perçues par les autres générations comme une surcharge de travail, sont très prisées par les Z, qui ont besoin de percevoir le cap de l'entreprise à court-terme.

"Ils sont dans l'attente de nouveaux défis : je leur confie régulièrement des missions ponctuelles en plus de leurs objectifs à tenir sur un an et demi"

Certaines entreprises comme Google vont plus loin, en aménageant l'emploi du temps de leurs salariés. Nicolas Sadirac, directeur général de l'école 42, témoigne : "Un à deux jours par semaine, ils peuvent profiter des infrastructures et bénéficier du carnet d'adresses de Google, pour réaliser leur projet personnel." En clair, les sociétés qui développeront un incubateur en interne doperont massivement leur attractivité. Un bon moyen pour fidéliser dans l'entreprise cette génération sans attache, prompte à quitter le navire aux premiers ronrons.

Adapter complètement les rythmes de travail aux Z est l'autre difficile défi à relever pour les managers. Au travail, mais aussi chez eux, ils bousculent les heures de bureau en se connectant via leur tablette ou leur smartphone : "Ils sont beaucoup plus flexibles que leurs aînés, qui ont pris l'habitude de différencier la vie professionnelle de la sphère privée", constate Eric Delcroix. "Aux USA, les restos U sont désormais ouverts 24 heures sur 24 pour les accueillir !" Son conseil : développer un réseau social qui leur permet d’interagir entre eux et avec la direction quand ils le veulent en quelques clics. Le blogueur poursuit : "Nés avec le web 2.0, ils sont habitués à une grande réactivité et ne connaissent pas le formalisme des rapports hiérarchiques : s'adresser directement au patron de la société ne leur pose aucun problème."Les cadres sup' orgueilleux vont en prendre pour leur grade...

Mais pourquoi un tel besoin ? Les Z veulent du feed back. Finis les points mensuels ou hebdomadaires. La nouvelle génération a constamment besoin d'être rassurée, encouragée, sans être asphyxiée."Les retours peuvent durer de quelques minutes à une demi-heure : ils sont très sensibles aux prises de contact informelles dans la journée", explique Grégoire Buffet, fondateur du cabinet de recrutement H3O. L'attention qu'on leur porte permet de les aiguiller et doper leur motivation. Et pas besoin de prendre des pincettes si le retour est négatif. "Ils peuvent tout entendre et ne se braquent pas", témoigne Alexandra Gaudin. Les réseaux sociaux les ont habitués aux critiques parfois virulentes.

Selon Nicolas Sadirac, directeur dénéral de l'école 42,  la génération Z a "un rapport décomplexéà l'erreur". © 42 - William Beaucardet

Nicolas Sadirac abonde :"Ils ont un rapport décomplexéà l'erreur ! Pour eux, c'est normal de se tromper : ils ne diabolisent pas l'échec comme les autres générations." La plus grosse erreur pour un manager serait d'essayer de maquiller son incompétence en donnant une réponse erronée à une question posée. Fabienne Arata, directrice générale d'Experis IT, filiale de Manpower, a accueilli six stagiaires de l'école 42 : "Il ne faut pas avoir peur de dire je ne sais pas, plutôt que d'être pris en flagrant délit d'incompétence : ils vérifient tout sur le web et ne supportent pas l'imposture." Confiance et transparence sont les maîtres mots pour obtenir leur estime.

La transparence, un principe qui s'applique aussi pour la culture d'entreprise : les sociétés doivent maintenant dévoiler les coulisses de leurs bureaux pour espérer attirer les Z. L'agence de communication Australie l'a bien compris et s'est offert une vitrine sur le site Welcome to the jungle, une plateforme de recrutement qui développe la marque employeur. Interviews d'employés et photos des locaux leur permettent d'évaluer l'ambiance au boulot. "Les candidats de la génération Z font très attention à l'e-reputation d'une entreprise et collectent toutes les infos possibles sur internet pour évaluer les conditions de travail sur place", expose Alexandra Gaudin.

Aujourd'hui, offrir un bon salaire ne suffit plus pour être attractif : il faut également proposer un cadre de vie séduisant. "Ça peut sembler futile, mais de nombreux candidats sont attirés par notre grande terrasse et ses transats", ajoute Alexandra Gaudin. Et pour briser la routine au travail, les créateurs de l'agence Australie ont trouvé un truc : déménager régulièrement les services d'un étage à un autre, répartis sur sept niveaux. Un tour de passe-passe qui bouscule les points de repère des salariés et réintroduit de la nouveauté dans un espace souvent trop cloisonné.

Les sociétés doivent dévoiler les coulisses de leurs bureaux pour espérer attirer les Z

Dernier prérequis pour accueillir les Z : se mettre au diapason technologique."J'ai dû convaincre mon directeur des systèmes d'informations d'offrir à mes stagiaires un accès privilégié au réseau, pour accroître leur autonomie", raconte Fabienne Arata, d'Experis IT. "Et leurs ordinateurs m'ont coûté trois fois plus cher que les autres..." : quand ils arrivent en entreprise, les Z s'attendent à trouver le même matériel qu'à la maison. Tout retard technologique leur paraît invraisemblable. "Mais ça valait le coup : ils ont excellé dans leur projet et remotivé tout mon service, avec leur capacité virale à s'emparer de n'importe quel défi." Résultat, Fabienne Arata compte tous les embaucher au moins à temps partiel avant la fin de leur école... à moins qu'ils ne trouvent une meilleure offre. Fidéliser les zappeurs de la génération Z sera certainement le casse-tête le plus difficile à résoudre pour les DRH de demain.

Chronique de Marc Raynaud Observatoire du Management InterGénérationnel   JDN

Beaucoup d’entreprises ignorent encore la question de l’intergénérationnel. Ou ne l’abordent que sous l’angle des générations, juniors et seniors, pour se conformer à la loi dite du contrat de génération.                        

Le management des âges est surtout évoqué comme un facteur de complexité supplémentaire alors que la connexion des générations, attendue des français, constitue un levier de croissance largement inexploité aujourd’hui. Facteur de cohésion sociale dans la société, le management intergénérationnel révèle des gisements de performance inattendus dans les organisations.

Nous appelons management intergénérationnel l’art de faire travailler ensemble les différentes générations en tirant le meilleur parti de leurs forces. Pour paraphraser Wikipedia, "L'intérêt du management intergénérationnel est d'étudier les risques de conflits entre générations différentes, les raisons qui expliquent les chocs de génération inter-groupes, et les mécanismes qui peuvent conduire à une meilleure compréhension et coopération entre les différentes parties impliquées". Surprise de découvrir une définition aussi synthétique de ce que recouvre un audit intergénérationnel !

Le grand tournant générationnel

Avec cinq millions de seniors qui vont quitter le marché du travail d’ici 2020 en France et six millions de jeunes qui vont y entrer (1), le remplacement des générations s’accélère à rythme qu’aucun DRH n’a jamais connu dans sa carrière.

Avec l’arrivée de la génération Z, quatre générations cohabitent aujourd’hui dans beaucoup d’entreprises. Cependant, malgré la belle intention du contrat de génération, "le simple regroupement de personnes originaires de différentes cultures ne suffit pas à créer des apprentissages interculturels. [...] L'apprentissage interculturel se produit lorsque surgissent des difficultés, des processus de différentiation, des antagonismes qui ne peuvent être perçus que progressivement et qui ne peuvent être surmontés qu'ensemble" (2).

Les conflits intergénérationnels pointent déjà

Alors que le management intergénérationnel permet d’intégrer des problématiques sociétales dans l’entreprise, pour redonner du sens, des conflits entre générations sont soulignés par 72 % des entreprises en France. Ceux-ci sont déjà sérieux dans une entreprise sur quinze (3). Il est temps de les déminer. Les raisons de ces conflits ont étéétudiées par l’OMIG (Observatoire du management intergénérationnel), ce qui permet de définir les grands axes d’une politique de management intergénérationnel. Trois fréquentes sources de conflits concernent la relation hiérarchique, le manque de reconnaissance et les différents rapports au temps des générations.

Les entreprises qui se sont attaquées à ces causes en 2014 semblent arriver à maîtriser le développement des conflits intergénérationnels en 2015. Malheureusement 45 % des entreprises, probablement celles qui ne savent pas comment appréhender le sujet, voient encore ces conflits augmenter (3).

Passer du management des générations au management intergénérationnel

Comme l’écrit Clair Michalon, à propose de l’interculturel (4), le management intergénérationnel ne consiste pas à aligner des stéréotypes sur les générations, mais à mettre en marche une dynamique fondée sur la diversité. A l’intérieur même d’une génération, il y a une immense différence entre un garçon, célibataire de 25 ans, issu "de la diversité" et une fille du même âge, diplômée d’une grande école payée par ses parents et déjà mariée.

Même si de plus en plus de cadres d’entreprise "ne comprennent pas" les générations Y ni Z, l’immense diversité des situations à l’intérieur de chaque classe d’âge appelle une réflexion plus large, intégrant à la fois ces interrogations et les changements extrêmement rapides de l’environnement.

La dernière enquête de l’Omig indique que 85 % des entreprises "gagneraient beaucoup en efficacité si elles connectaient mieux les générations". C’est un sujet de consensus dans l’entreprise qui devrait inciter les dirigeants à passer à l’acte, de manière proactive, ne serait-ce que pour renforcer la cohésion nécessaire pour affronter une concurrence devenue multiforme.

Le temps de l’ajustement culturel en équipe est venu

Avec le tournant générationnel et digital, c’est l’heure de la transformation par tous et pour tous. Comme le dit très bien Jeremy Rifkin, "si on ne comprend pas la puissance du pouvoir transversal, du partage, on ne saisit pas la rapidité de la transition dans laquelle nous entrons" (5).   En période de changement profond, comme un changement d’organisation, dans une équipe multi-générationnelle, ce qui est nouveau pour l’un ne l’est pas forcément pour l’autre. La découverte mutuelle des expériences de chacun, de l’histoire des autres, permet d’appréhender plus rapidement les bonnes pratiques pour aujourd’hui, et  encourage l’équipe toute entière à changer. Cela mérite de s’en donner le temps.

La folle pression du quotidien incite parfois à liquider les urgences avant de traiter l’important. Mais ce qui est important pour l’équipe ne peut être laisséà l’appréciation de chacun car, alors, la diversité ferait ses ravages. Un accord doit être trouvé sur les priorités communes et sur le mode de fonctionnement du groupe qui ne peut être défini qu’en commun ; pour qu’il soit respecté par toutes les générations, et sans qu’elles ne se le sentent imposé. Ceci se fait plus facilement en sortant du cadre habituel, en se mettant "au vert".

Sous la pression des évènements extérieurs, l’équipe est parfois amenée à faire ce que lui demande la hiérarchie avant ce qu’elle a choisi. Les équipes créatives et performantes sont laissées très autonomes pour définir leur programme de travail.

Conseils pour la route

Les managers dirigent des équipes de plus en plus diverses en termes de générations. Cette complexité supplémentaire pose des questions nouvelles et présente des opportunités.

Avec une équipe de direction que nous avons récemment accompagnée « au vert », le séminaire annuel sur le thème du management intergénérationnel a permis de trouver des pistes et de retenir des outils pour répondre aux attentes des salariés de toutes les générations. En matière de gestion du capital humain, son plan d’action intergénérationnel s’articule autour des bénéfices attendus pour :

     • attirer les talents,

• disposer des bons arguments lors du recrutement en fonction des situations de vie des candidats,

• devancer les attentes des collaborateurs,

• promouvoir les valeurs qui inspirent l’ensemble des générations pour élargir le champ de l’intérêt commun  Et mettre en place des process gagnant-gagnant entre générations comme le Reverse Mentoring pour partager des connaissances.

Dans cette entreprise, les 7 pistes retenues pour adapter la stratégie RH à la nouvelle donne générationnelle sont :   

- Sensibiliser et développer la compréhension des questions générationnelles avec la formation, l’organisation d’événements et la mise en réseau

- Affirmer  ce qui rassemble toutes les générations, ce que nous voulons tous et dont nous avons tous besoin quel que soit notre âge ou notre expérience : 

         -Respecter, valoriser et traiter les collaborateurs de manière juste et équitable, avec           dignité

         -Donner la possibilité de contribuer dans l’entreprise

         -Répondre au besoin d’appartenance et de connivence

         -Promouvoir le respect mutuel de toutes les générations en donnant l’exemple, par des           comportements de ‘Role Model’, et en sanctionnant les comportements irrespectueux.

- Organiser du Mentoring avec des mentors variés pour des situations variées et mettre en place un mentoring inversé (les plus jeunes ‘mentorent’ les aînés)

- Recruter des talents de toutes les générations

- Créer des occasions d’apprentissage pour tous, avec des investissements légers et judicieux (ex. autoriser le déplacement de juniors avec des seniors pour apprendre en binôme) pour construire une culture d’apprentissage mutuel en continu

- Faire preuve d’humour quand les écarts à combler sont manifestes

- Montrer ce que nous apprécions dans chaque génération ».

Flore FauconnierJDN                Mis à jour le 07/01/16

Dépassé, le postier. Désuet, le point relais. Aux oubliettes, le click&collect. De nouveaux moyens de livraison sont déjà dans les cartons. Fast forward.                     

Les nouveaux modes de livraison se multiplient depuis deux ans. En particulier, depuis qu'Amazon a annoncé travailler sur les drones aériens, fin 2013, de nombreux transporteurs se sont approprié le même objectif. DHL, UPS, La Poste via sa filiale Geopost, les postes allemande, suisse et finlandaise… même Google planche sur le sujet dans le cadre de son Project Wing, tout comme Walmart et Alibaba.

Des obstacles techniques demeurent, tels que l'autonomie limitée des appareils (davantage de batterie signifie moins de charge transportable), les collisions àéviter ou le manque de précision du lieu d'atterrissage. En outre, l'actuel cadre légal constitue une véritable entrave, puisque dans de nombreux pays il interdit le vol de drones autonomes, sans pilotage direct par un opérateur humain. Enfin, le modèle économique, à l'opposé de la mutualisation habituellement nécessaire à la rentabilité des moyens de transport de colis, reste également à trouver.

Tout ceci conduit assez logiquement UPS à la perplexité et les postes européennes à imaginer des applications réservées à la livraison de zones difficiles d'accès. Cependant, Amazon continue d'envisager le drone comme un moyen de livraison pour tous, notamment parce qu'une grande majorité de ses colis ne dépassent pas 2,2kg. L'e-commerçant américain vient d'ailleurs de présenter le dernier modèle de ses drones Prime Air, capables de transporter des colis à 90km/h ans un rayon de 25km. Quant à l'e-commerçant chinois JD, il projette même de déployer 200 000 drones de livraison.

L'avenir n'est pas nécessairement dans les airs

Pendant que le secteur de l'e-commerce se demande si et quand les drones aériens vont révolutionner la livraison de colis, un drone d'une autre nature est en train de voir le jour à l'initiative de deux cofondateurs de Skype, Ahti Heinla et Janus Friis. Starship Technologies, leur start-up britannico-estonienne, conçoit un drone terrestre capable de livrer des courses alimentaires ou des petits colis au pied du domicile d'acheteurs urbains. Avec un avantage certain : il ne risque pas de tomber sur la tête de quelqu'un ou de faire exploser un avion.

Le scénario que les deux entrepreneurs imaginent est le suivant. Des "entrepôts portables" construits à partir de containers réaménagés seront dispersés dans la zone à couvrir, sur des parkings ou à côté de grandes surfaces. Le drone Starship sera chargé automatiquement puis cheminera sur les trottoirs à une vitesse maximale de 6,5km/h sur un rayon de 3,2km, pour livrer en moins d'une demi-heure une cargaison pesant jusqu'à 18kg. Une application mobile permettra à l'acheteur de suivre le trajet de son livreur sur roues puis d'en ouvrir le coffre. Pour arriver à bon port, le drone emploiera une carte haute résolution, un radar, une caméra (dissuadant aussi les vols), un micro et un haut-parleur pour interagir avec les passants, et pourra demander à un opérateur humain de reprendre le contrôle à distance.

Et si l'on imagine mal ces R2D2 de l'e-commerce se frayer un chemin boulevard Haussmann aux heures de pointe, ils pourraient en revanche prospérer dans des zones urbaines moins denses, comme les quartiers résidentiels, les campus universitaires ou les zones d'habitation protégées. Starship Technologies lancera dès ce printemps des pilotes à Greenwich, près de Londres, ainsi qu'aux Etats-Unis, avant un lancement commercial prévu pour 2017.

Plus proches de nous, d'autres modes de livraison s'apprêtent à bousculer les acteurs en place et à créer de nouvelles habitudes chez les consommateurs.

Par exemple, si Cityssimo de La Poste avait été un échec, on voit aujourd'hui revenir les consignes automatiques par la grande porte avec Abricolis du Polonais Inpost, Packcity de Neopost ID et Pickup Stations de Pickup Services. Des constructeurs automobiles s'essaient également à la livraison e-commerce en permettant aux livreurs de déposer les colis dans le coffre de voiture, à l'instar de Volvo en Suède ou d'Audi en partenariat avec DHL et Amazon en Allemagne.

A Munich, un livreur DHL dépose un colis Amazon.de dans le coffre de l'Audi d'un abonné Amazon Prime © Amazon

L'économie à la demande est elle-aussi appelée à la rescousse et un Uber, qui teste le transport de colis à New York via son service UberRush, bâtit une bonne partie de sa valorisation sur son potentiel dans la livraison e-commerce. Quant au crowdsourcing du dernier kilomètre, plusieurs start-up françaises marchent dans les pas de Postmates et d'Instacart, pendant que les Walmart, Starbucks et Amazon se frottent les mains d'avoir peut-être trouvé une solution rentable à la difficile équation de la livraison le jour-même.

Autrement dit, la livraison e-commerce n'est déjà plus l'apanage des acteurs spécialisés. Des start-up, des géants du Web et des retailers déploient des trésors d'imagination pour inventer les modes de livraison de demain… et n'hésitent plus à aller concurrencer les transporteurs sur leur propre terrain. En témoigne Amazon, en train de constituer sa propre flotte d'avions afin de pouvoir éviter le goulot d'étranglement d'UPS, incapable désormais d'assumer la croissance du leader mondial de la vente en ligne. Pour la société de Jeff Bezos, the sky is the limit...